宋如华的商业故事其实是由三个悬念构成的：
一、一个从来没有商业经验的大学教授投身商海，将以怎样的方式构筑他的商业梦想？
二、面对巨大的诱惑和凭空而降的机遇，大学教授与草莽出身的企业家是否将作出不同的抉
择？
三、当公司濒临无药可救的绝境时，企业家该选择一种有尊严的失败还是自保其身？
跟无数热血的中国知识青年一样，宋如华在创业之时就将取得像比尔·盖茨般的成就视为自
己的远大目标。
那个美国青年白起家，靠一套软件系统造出一个不可一世的商业帝国，并在将近30 年
的时间里一直是地球上最富有的人。这样的“美国梦”曾经激励过无数中国青年。
宋如华在某些时刻，甚至已经逼近了这个目标。他被认为是中国式比尔·盖茨的代表之一。
然而，故事最终以崩塌结束。当灾难降临的时候，当公司的最后一张底牌被猛然揭开的那一
刻，所有的关注者都突然哑然失笑。
蹬三轮： 大学教授敢下海
1992 年3 月，全中国的报纸都在无比兴奋地报道邓小平南方谈话的新闻，这位87 岁的老人
再次吹响了加快改革开放的号角。便是在这种空前热烈的氛围中，30 岁的成都电子科技大
学应用物理系副教授宋如华突然辞职经商去了。
在此之前的宋如华没有展现出任何商人的天赋。他出生于浙江绍兴县的一个小山村，家境贫
寒，7 岁丧母，考上大学之前还没有看到过飞机的模样。在大学读书的时候，他给自己定过
一个“八不原则”：一不出国，二不经商，三不抽烟，四不喝酒，五不唱歌，六不跳舞，七不
看电影，八不逛公园。就凭着这股苦读劲，他因成绩优异毕业后留校任教。在那些年，他教
的课是学生们最喜欢听的，后来创办了网易的丁磊曾经旁听过他的公开课。1991 年，他被
破格晋升为副教授，并被授予全校唯一的“机电部青年教书育人特等奖”。就是这个看上去前
途远大的青年教授，决定下海创业。
宋如华后来回忆说，让他痛下决心的一个细节是：这一年元旦他回家探亲，在火车上，一个
持“砖头式”大哥大的暴发户一人占了两个位子，宋如华客气地请他腾一个出来，那人瞟了
他一眼，露出满脸的不屑。
对清贫命运的不甘和对火热的商业大时代的憧憬，让内秀而又个性倔犟的宋如华走出了校
园。他和一个好友凑了5000 元钱，注册了一家名叫“托普电子科技发展公司”的企业，托普
的英文是TOP，“顶峰，顶尖，卓越”的意思。宋如华对同伴说：“我们要做就做最顶尖的，
我们的目标是比尔·盖茨。”
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的域名。
很显然，这是一个TOP 级的域名，谁都掂量得出其中潜藏着的商业可能性。2000 年7 月，
托普宣布投资6 亿元建设面向全球华人的“炎黄在线”。宋如华决心狠砸广告，把名气一下子
响。一时间，全国的各类报纸上都刊出了“炎黄在线”的“红色风暴”，广告词只有很醒目的
一句：“让我们一起搞大。”这一次，宋如华是实实在在地烧了钱。根据全球最大的传媒监测
公司AC 尼尔森的数据显示，“炎黄在线”在2000 年共投放广告36916 万元，也就是每天烧
掉10 万元，在中国互联网公司中，仅次于他的晚辈校友丁磊的网易公司。
可是，投了那么多的钱，宋如华始终没有搞明白，“炎黄在线”到底该“搞大”什么。一开始，
网站被定位于“横跨全世界五大洲的华人聚集社区”，不久后，宋如华意识到这是一个无法实
现的目标。他迅速将之转型为“全球华人商业网站”。直觉告诉他，互联网将对传统商业模式
进行全面的颠覆。他曾经描述说：“成都每年都搞全国糖酒交易会，那么多人坐飞机、坐火
车赶到成都来，吃吃喝喝弄一天就走了，最多签了一些合同，如果在网上签，不知道会省下
多少成本。”在当时国内，跟他说过同一番话的还有一个人，那就是正在杭州用50 万元积蓄
苦苦创办阿里巴巴网站的马云。两人的区别是：一个握上亿元资金的人只看到了方向，另
一个“穷光蛋”却找到了方法。
商业网站的路径找不到，宋如华又提出要进入资讯产品通路领域，把“炎黄在线”造成一个
“零售行业的解决方案专家”。几番折腾之后，网站始终没有起色。不过，尽管宋如华在互联
网产业上毫无灵感，可是在资本市场上，长袖善舞的他却狠狠地赢回了一票。
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就在常州投资软件园的时候，他瞄上了当地的一个“壳资源”。2000 年9 月，在深圳证券交
易所上市的金狮股份发布公告，向托普集团转让2683％的股权，后者成为第一大股东，股
票随之更名为“炎黄在线”，成为中国股市上第一家以网站名称命名的上市公司。金狮股份是
常州一家自行车制造工厂，上市两年后企业效益急剧滑坡。并购之前，宋如华一行到工厂考
察，看到的是齐腰高的荒草，一派破败景象。随行人员开玩笑地说：“今后的金狮股份会有
两高，一是股价高，一是茅草高。”果不其然，并购重组后的当年，“炎黄在线”声称成功开
发了“网络化通用物资采购招标管理系统”及“网络化办公自动化系统”，年底的财务报表更是
让人惊喜：实现主营业务收入同比增长318％，利润同比增长13916％。股价由此持续攀升，
从最初的不到10 元一直涨至3318 元的高位。
在互联网领域中失去的巨额广告费和商业自尊，宋如华从资本市场上一把抢回来了。
如果不是通过这种抽丝剥茧似的描述，对中国商业潜规则缺乏了解的人们，自然很难识破那
些被光环笼罩着的神话。在2000 年前后的商界，托普成了一家最耀眼、也是最神秘的“高科
技概念企业”。
尽管年年凯歌高奏，可是没有人搞得清楚，托普到底是做什么的，在靠什么产业赢利。
一位商业观察人士写道：“托普从1999 年开始生产电脑，但至今在全国各大IT 市场鲜见其
名；托普的机，尽管在距离北京机场不远的高速公路上就可以看到其醒目的广告，但在市
场上似乎也尊容难见；曾经热闹一时的炎黄在线，业务到底是在网上还是网下，就连成都本
地的记者们都说不明白。”曾出任托普集团公共关系部总监的杨志宏在《托普检讨》一书中
记录了一个“真实的笑话”：在向银行申请贷款时，某行长笑问：“市场上很少看到托普的产
品，你们报表里的销售收入到底是哪里来的？”托普的经办人半开玩笑半认真地说：“我们有
一个子公司，专门做走私的。”行长大笑作罢，不再深究。
《成都商报》的一位记者在报道中描述了一个他目睹的细节：在一次企业家论坛上，华为公
司的任正非问坐在旁边的宋如华：“托普到底是做什么的？”宋如华想了半天也答不上来。到
后期，连宋如华自己也不得不有点无奈地承认：“说到托普软件，股民都知道，炒起来很有
搞头，但托普软件到底是什么东西，哪些方面知名，很多人还不知道。要达到这个目标，还
需要未来3 至5 年甚至更长的时间，任务还相当艰巨。”
大招聘： 那最后一根稻草
2002 年前后，宋如华的“TOP 梦想”似乎即将实现。
他在全国各地的27 家软件园相继开工，由150 家子公司组成的托普集团俨然成为中国最庞
大的高科技公司集群，集团的总资产号称突破100 亿元，他本人早在两年前就被《福布斯》
的“中国富豪榜”列入前50 位。更让人垂涎三尺的是，在软件园工程中，他以难以想象的低
廉成本，在数十个省市的最佳商业地段敛聚了12 万亩的优质土地，在土地成本日渐高涨的
年代，这庞大的土地储备足以给他带来无限可能的财富暴增……
2002 年7 月，托普创业10 周年大庆。一向喜欢热闹的宋如华把它操办得红红火火，庆典共
历时12 天，耗资上千万元，活动遍及全国十几个省市，参与不下10 万人次。宋如华还租赁
了两架小型商务专机，供公司高层辗转各地使用。这些天里，位于成都苏坡乡的托普集团总
部大楼落成，上海东部软件园开园，占地4500 亩的嘉善台商信息产业园庆典，中国农业银
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行授予托普“最佳诚信客户”称号，并在北京人民大会堂北京厅与托普集团签订银企全面合作
协议……
一切都好像是盛世景象。然而谁也没有料到，压垮托普的最后一根“稻草”就在此刻落了下来。
这根“稻草”是宋如华自己扔下来的。他宣布“向社会招聘5000 名软件工程师”。
很多年后，托普的研究者一直弄不懂宋如华为什么要在这时实施这个夸张的举措。一位托普
的资深副总裁曾对友人推测说：“宋老板的大招聘是做给银行看的。”这应该是最接近事实的
一种可能性。当时，托普的园区不断开建，可是入驻的公司却非常之少，而集团的现金则入
不敷出，宋如华想通过这种轰动性行为吸引企业和金融机构的注意力，以此得到银行贷款和
推动园区的招商工作。
事实上，这次史无前例的大招聘在公司决策层从来没有被认真讨论过。2002 年6 月14 日，
在10 周年庆典的最后一次高层动员会上，宋如华发表了题为“托普、托普哲学以及未来10
年的构架与运作体系”的报告。在演讲的最后，情绪高涨的他说：“我们今年准备招5000 人，
这里面可能有人要走，走了没关系，但是构架要先搭起来，4 年之内要招2 万人，可能进进
出出就10 万人，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系与合作伙伴关系。”
正是在这样的让人热血沸腾的蓝图描述中，宋如华被自己动了，他相信“伟大的预言都将
自我实现”。于是，“招聘5000 人”成了10 周年庆典的一项献礼工程，而到最后，它就衍变
成了“招聘5000 个软件工程师”。7 月，正当庆典时分，一则“托普：从风雨中走来，诚聘5000
软件工程师共创辉煌”的广告铺天盖地般出现在全国各大媒体。宋如华还特别指示，要把北
京到广州的东南沿海各条高速公路都“包下来”，竖大型的招聘灯箱广告牌。
宋如华企望中的轰动效应即刻迸发，在招聘广告刊发后，中国IT 业如同遭遇了一场龙卷风，
所有的公司都岌岌可危，生怕自己的人才被托普席卷了去。
可是，也就在这时，这则招聘启事的荒唐性也显露无遗。微软公司中国区的一位人士在接受
采访时算了一笔账：按照国内软件业的管理现状，一支5000 人的软件工程师团队每月至少
应为公司创造出1 亿元的产值，加上托普公司对全国27 个软件园的巨额投入，托普软件一
年至少需要完成100 亿元的销售才能收支平衡，但上一年全国软件业的总产值才300 多亿元。
况且，整个托普集团只有1500 个技术人员，一次性招进5000 个软件工程师，根本无法管理
控制。
在大招聘广告发布的1 个月后，8 月19 日，《21 世纪经济报道》刊发长篇调查报道《托普泡
沫》，记者杨瑞法和茅以宁对大招聘提出了质疑。同时，他们还实地走访了几个托普软件园，
其目睹的事实让人颇感意外。在常州软件园，记者看到除了一幢办公楼和宾馆有人走动外，
其余的楼房均空空荡荡；在宣传得最为神奇的南汇软件园，已建成的63 幢楼房中，只有托
普自己的一家合资公司进驻；在绍兴的软件园里，培训中心被承包成了旅馆，园里的小河段
被当地农民搞成了养鱼塘。此外，记者还对托普旗下的一些公司提出了业绩质疑，一家名叫
长征网络的公司主营业务只有3227 万元，净利润却高达2069 万元；一个被托普宣传得神乎
其神的顶尖软件M++Bldr，在全国软件业中居然无人知晓它是什么产品。
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这一系列的质疑，把托普推到了舆论的风口浪尖之上。让人疑惑的是，一向善辩的宋如华此
次竟选择了沉默。在接下来的3 个月里，他一直在闹“失踪”，跟媒体玩捉迷藏。可是，财经
记者们的追踪报道一浪接一浪地席卷而来，托普又相继被曝出担保丑闻、产业空心危机、拖
欠民工工资、现金链断裂等负面新闻。到11 月，宋如华不得不出来面对公众，可是他仍然
没有对哪怕一项指控进行澄清。他的答竟复是如此轻描淡写：“我现在银行存款有18 个亿，
我还有上市公司股权，我有那么多园区建设，1 万多亩地、100 多万平方米的房子，就算都
是空的，对银行来讲都无所谓；我还有10 多个亿的其他资产，桌子、椅子、板凳、电脑、
系统，还有5 个亿的应收账款……说托普资产100 个亿，是不是有点吹牛？我跟你讲，我在
四川的存款就有12 个亿，所以我为什么要紧张？我为什么要怕？”
当一家拥有数家上市公司的集团公司董事长用这种口吻回答媒体疑问的时候，谁都听得出其
中的虚弱和惊恐了。当这番答记者问如实刊登在报纸上的时候，宋如华的企业家信用其实已
经破产了。
两元钱： 了结一场TOP 梦
接下来的1 年多时间，对宋如华而言如同煎熬。
5000 人大招聘变成了一场噩梦般的闹剧。2000 多个青年被托普录用，在短暂的试用后又被
相继裁员。宋如华自嘲：“现在起码有100 万人都讨厌宋如华。”托普的股票在证券市场上一
再上演跳水惨剧，一家又一家银行向托普急急地追债，很多债权公司纷纷向法院提起诉讼，
原本让他感觉自豪的150 多家子公司现在成了150 多个“烫山芋”。前些年视他如财神的各
地官员也嗅出了异常，各地软件园情况也开始不妙，政府开始以开发不力等理由收回先前协
议中的土地，而园区招商工作更是寸步难行。
在招聘事件后的将近两年时间里，面对重大危机的宋如华自始至终显得茫然无策。其实，当
时托普名下仍有不少优质资产，特别是各地的软件园土地价值已经飞涨数倍——托普危机爆
发的时候，正当中国房地产井喷的疯狂时刻，天津顺驰的孙宏斌正四处高价买地，如果运作
得当，大可以选择若干块有操作空间的土地割肉止血，渡过难关。而其旗下的3 家上市公司
也很有出售融资或寻求合作的空间。可是，宋如华却表现得非常迟滞，好像还一直在祈求有
奇迹再次发生。
在2003 年的很多时候，他试图通过内部整治渡过危机。他先后完成了40 个基本管理制度的
起草和制定，对全国各家子公司的管理职权进行了重新界定，并确定了“物流服务”、“在线
培训”和“健康护理”三大业务方向。这些决议，日后都被证明是纸上战略，从来没有认真地
执行过。
回天乏术的他继续游走全国各地，寻猎机会。在浙江慈溪，他宣布将造一个全新的“数字
慈溪”；两周后，他又出现在四川彭山县，与当地政府合作开发彭祖山；再数日后，他又现
身成都，成立了一家“华侨健康产业股份有限公司”。他在演讲中宣称：“IT 业已经不景气了，
我驰骋商场多年，始终认为教育和保健这两大产业前景最为可观。”他的这些举措，一次又
一次向人们表明，托普的核心业务链已分崩离析。
也是在这段时间，宋如华又被媒体发现有转移资产的嫌疑。在再三宣称“决不放弃托普”的同
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时，他不动声色地对集团的资产、债务及应收款项进行了一个大清理，此外还进行了很多让
外人看不懂的投资活动。《21 世纪经济报道》在一篇调查中评论说：“有理由怀疑这是托普
在四处撒网、既得利益却甚少的情况下，玩的一招‘金蝉脱壳’的游戏，利用股权关系，将托
普的资产通过其他途径转移……”
面对这些质疑，宋如华仍然不予任何回应。时间最后让所有人失去了信心，到2003 年年底，
公众眼中的托普已经是人心涣散，一地荒凉，剩下的最后一个悬念无非是：宋如华将以怎样
的背影离去。
到2004 年年初，银根开始紧缩，宏观形势趋紧，宋如华丧失了一切自救机会。3 月18 日，
托普软件发布公告，身兼公司法人代表、董事长兼总裁的宋如华因病辞去所有职务；第二天，
再度发布公告称，宋如华将自己所持有的1800 万股股权，分别以1 元的价格转让给两位同
乡虞新友和夏育新。
这样，宋如华以2 元钱抽身托普，留下的是跨越10 省12 城市的12 家银行间的巨额债权债
务，仅上市公司托普软件一家，就通过信用担保及关联转贷骗取贷款22 亿元，此外还违规
担保累计金额21 亿元。四川省银监局称，托普在四川一省造成的银行贷款损失就达20 亿元
左右。而直到3 年后，有关部门仍称：“银行至今还无法弄清楚托普在全国到底办了多少家
子公司，有多少关联企业。”
唯一弄得清楚的宋如华早已于2004 年3 月初飞赴美国，从此一去不返。他没有如之前对部
属们承诺的那样，“如果垮了，一起再去蹬三轮车”。年底，那个曾经给宋如华带来无限辉煌
的“西部软件园”被人承包，改造为一家休闲娱乐中心。
2005 年5 月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。
一些后续性的报道显示，宋如华在大洋彼岸仍然做着“自己喜欢的事情”：他用Harrsn Sng
的名字办了一个网上书城和网上茶馆，在洛杉矶办了几家名叫“书原广场”的华人书店，还成
立了一个文化传播促进会，办了一份《炎黄文化半月刊》。一些相熟的四川籍企业家赴美，
想与他谋面叙旧，他总以事务太忙一一地婉拒。
2003 年7 月，正在危机中苦熬的宋如华飞到东海普陀山烧香拜观音，一次捐出20 万元香火
钱，和尚送他一幅《金刚经》中的偈语：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，当作如
是观。”宋如华默念一遍，无语转身离去。回成都后，他在全国各地的托普软件园搞了一次“树
碑运动”，把各园的建设过程和托普业绩刻在大型的花岗岩上，以期“名与石俱在，流芳过百
年”。刻在他家乡绍兴托普信息技术学院的铭文是这样写的：“托普集团之创始人宋如华先生，
绍兴县平水人氏。年少贫而好学，尽磨难而不屈。少小离家，求学蓉城。始从师教，后举实
业，敬业笃学，功垂名成。”2007 年1 月，我为写作此案，专程到这家学院实地调研，发现
校名已改，而花岗岩碑则无处可寻。
1998 年，刚刚借壳上市的托普出资10 万元赞助在成都举办的世界“女飞人”挑战赛，主持人
把风华正茂的宋如华介绍给短跑名将“女飞人”马里奥·琼斯。当主持人用英语说：“这位是中
国的比尔·盖茨”时，琼斯闻言当即瞪大了眼睛，投来钦慕的神情。36 岁的宋如华谦逊而略带
羞涩地笑了，露出一排洁白的牙齿。
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10 年一觉TOP 梦，悄悄地生成，淡淡地退去。
【托普大事记】
1992 年3 月，成都电子科技大学副教授宋如华和好友凑了5000 元钱，创办了托普电子科技
发展公司。
1995 年1 月，成功开发托普计算机自动计税系统10 版。到年底，托普税务软件实现销售收
入4000 多万元。
1996 年春，国家税务总局启动统一的“金税工程”，托普业务陷入绝境。
1997 年3 月，受印度班加罗尔模式的启发，宋如华在成都郫县红光镇选中一片100 亩大小
的菜花田，宣布建设“西部软件园”。两个月后，“西部软件园”就被列为全国四大“首批国家
级火炬计划软件产业基地”之一。托普成为四川省政府宣布的35 家重点扶植企业之一，宋如
华本人则被评为当年度的“四川十大杰出青年”之一。
1998 年4 月，托普受让川长征4837％的国家股，借壳上市。
从1999 年到2002 年，托普在全国数十个省市开建了27 个软件园，平均不到两个月新建一
个，占用土地超过12 万亩。
2000 年9 月，受让金狮股份的股权，更名为“炎黄在线”，成为国内第一家以网站命名的上
市公司；2004 年6 月，“炎黄在线”董事会成员遭中国证监会公开谴责。
2000 年前后，托普注资《商务早报》、《蜀报》和《四川文化报》，后相继退出，亏损4300
万元。
2001 年2 月，托普科技在香港创业板上市，开创了第一家A 股上市民营企业分拆赴香港挂
牌的先河；2004 年4 月，因重大违规遭停牌。
2002 年7 月，托普10 周年庆典，同时高调宣布“招聘5000 名软件工程师”。
2002 年8 月，报纸发表《托普泡沫》，公开质疑托普的招聘行为及软件园经营不善等问题；
11 月，宋如华回应：“我现在有银行存款18 个亿。”
2003 年，大招聘以闹剧收场；银行追债，客户诉讼，股价大跌，各地政府收回软件园部分
土地，托普危机全面爆发。
2004 年3 月，托普软件发布两则公告，宋如华辞去董事长、总裁职务，将所持1800 万股股
权以2 元钱转让他人，赴美不归。
2005 年5 月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。
【档案存底】
2002 年8 月的招聘风波后，宋如华在年终的董事局会议上对托普10 年进行了反思，其中多
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为争辩气之辞，但也不乏检讨的内容。以下文字为摘编部分。标题为著者所加。
“我不是一个合格的CEO”
在这里，我要检讨我自己。
应该说，10 年来，我认为自己很宽容，现在我发现其实不尽然。我经常说，不要发牢骚，
不要发怨气，但是我还是经常在讲话中发一些牢骚。特别是最近出了些事情之后，我希望自
己经常保持一个良好的心态。但事实上，我发现自己还是一个比较普通的人，是一个很一般
的人，也可以说是一个“小人物”，而不是一个“大人物”，没有肚子里能撑船的宰相度量。有
时甚至为了赌一口气，与大家关系搞得很紧张，当时还觉得自己很英雄，现在看来完全没有
必要。一般人也就是为了养家糊口，保个饭碗，而托普的管理者们却应该为了创立一番事业
而工作。如果逞一时之勇，能成什么大事呢？包括我宋如华。我们现在这么多麻烦就是这样
一点一点积累起来的，是我宋如华带头的，我们高层领导积累起来的。
托普从3 个人、5000 块钱起家，现在有6000 名员工、100 亿元资产，这两句话概括了托普
的成长，但我们老是提，就害了托普。现在的问题是托普内部之间、内部与外部之间的状态
和状况非常差，5000 元变成100 亿元，是怎么来的？不说清楚，问题也就出来了。
托普这班人，原是穷书生，有了8 亿元、10 亿元，就会想入非非。当然，成功的投资也不
少，问题就在于精细算考虑得太少，加之心态有问题，以为这些钱都可以用，实际上这些
钱是股东的钱，不能随便动……我们这几年太急躁，太冒进。
对托普这一段时间发生的这些事情，我应该做迅速、全面、深刻的检讨：
1 我不是一个合格的CEO。我领导的也不是一个真正意义上的大公司，是一群小的公司的
集合。从这个意义上来说，我也不是一个真正的CEO，只是一群小企业联合会的会长。我
们的企业之所以难以做大，关键就在于企业领导人缺乏大胸襟、大智慧、大视野。
2 在公司内没有起到核心带头作用。
3 愧对员工们对我的深深理解与各方面的支持。在中国正处于改革开放初创阶段时发展事
业，需要我们付出更多的辛劳。在我这个位置，对自己的要求就应该更高，处在这个位置的
人做任何事情一定要非常全面，一定要出于公心，一定要富于进取心，非常有智慧、有头脑、
有知识。大家也要出自内心地去反思，处在不同的位置，每个人的责任也是不一样的。
4 没有履行好社会赋予我们这一代人的责任。
5 没有以一个“托普人”严格要求自己。
【新新观察】
大学教授出身的宋如华并非对失败毫无警觉。1997 年，他专程去看望危机中的巨人集团史
玉柱和南德牟其中，试图从他们那里汲取教训；他还专门研究过三株吴炳新的败局案例，认
为“巨人和三株之败都是因为不懂资本经营”。然而，在托普的经营中，他在超速扩张和创造
概念等方面比史玉柱、牟其中、吴炳新等人有过之而无不及，而其危机处理能力的羸弱也堪
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有一比。
托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的
天赋，可是他却始终没有能够将中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一
直处在外延式的疯狂扩张中。因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝
国”——如他自己所说的“一群小的公司的集合”——便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。
“我无法控制哥伦比亚”
1959 年，哈罗德·杰林被聘用为ITT 公司的总裁。在第一次董事见面会上，这位乐观而倔犟
的经营奇才便向董事们承诺，他有办法让ITT 成为全世界最大的联合企业。
杰林的办法就是收购，收购，再收购。在他的领导下，ITT 购买公司就像伊梅尔达买鞋一样
上瘾。在以后的10 年时间里，杰林一口气在70 个国家买下了400 家公司，平均每年要买
40 家，ITT 真的在杰林的里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。
如何管理好这样的巨型企业，对几乎所有的企业家来说，都是不可思议的，然而在杰林看来
却未必。他以旺盛的精力和热情管理着它们，像一只尽职的老母鸡管理一大群嗷嗷待哺的小
鸡。在一份年度报告中，他这样描述自己的工作：“每天办公超过10 个小时，一年超过200
天投身于全世界不同管理层面的管理会议，这些在纽约、布鲁塞尔、香港、布宜诺斯艾利斯
召开的会议，决策基于推理而产生——商业推理影响决策的制订，而因为所有决策必须依赖
的事实都是存在的，所以作出的决策几乎都是必然的。计划和会议的作用是把推理硬性地推
到前面，使它的价值和需要被大家所认同。”
正是依靠这种近乎疯狂的工作热情和以直觉、经验判断为主的“推理式决策”，ITT 取得了令
人瞠目的成长。公司销售额从杰林上任初始的7 亿美元剧增到280 亿美元，赢利从2900 万
美元增长到562 亿美元，在华尔街股市上，ITT 股票的每股赢利从1 美元增加到420 美元。
哈罗德·杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊》在一篇对他的专访中，直截了当
地以“巨大的神话”为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。
1979 年，68 岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。然而，可怕的事情很快就在
杰林尚未淡远的身影后面发生了。杰林辞职的第二年，ITT 惊报巨额亏损，他的继任者显然
无法承受像他一样疯狂的工作方式，ITT 大厦发出了吓人的呀呀声响。在以后的10 多年里，
老杰林无可奈何地目睹这座由他亲造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。
1997 年，一代商界枭雄哈罗德·杰林在一间酒店里落寞去世。同年，昔日四处侵吞、不可一
世的ITT 被兼并。
杰林的悲剧，是一个关于控制的故事。任何企业决策都可以被还原为控制，而不同的控制技
巧和理念则会产生不同的经营风格。
可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口：哪怕某一天，
可口可乐在全世界的工厂被一夜烧毁，但就凭可口可乐这个品牌，它第二天就能重新站立起
来。
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说这句话的，是一个叫罗伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20 世纪80 年代到90 年代的16 年间，
正是在他的领导下，可口可乐成功地实现了全球化营销，公司市值从40 亿美元增加到1500
亿美元——在同时代的企业家中，其创造的增长奇迹或许唯有GE 的CEO 杰克·韦尔奇可与
其媲美。而杰克·韦尔奇还比他多花了4 年时间。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事会承诺：“要积极扩展到那些我们现在还没有进入的产业
部门去，只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟酌之后，戈伊祖塔斥巨资收购
了著名的哥伦比亚影业公司。然而，在5 年之后，他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本
索尼公司。
他的这个决定引起了轩然大波。其实，当时哥伦比亚影业公司并没有发生什么危机，它每年
出品的影片都还算卖座，而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是，戈伊祖塔却有了异于他
人的感觉。他在向董事会解释这次出售行为时说，放弃的原因是，“我无法控制哥伦比亚”。
他说，影业公司达不到我们所要求的“每个季度必须有可预见与可靠的稳定收入”，然而，并
非娱乐业的利润就不能做到“可预见与可靠”，而是因为一个不懂它的人在经营。不懂，就没
有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早晚而已。
企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化判断的，企业家的决策在相当程
度上取决于他对市场、公司走向的判断；另外一个很重要的考量依据就是，你对自己的经营
行为有没有足够的“控制感”。在这个意义上，我们再来解读ITT 的案例便可以有新的认识。
哈罗德·杰林之所以是天才，是因为他确乎能控制住一个由数百家公司组成的大怪物，而他
的继任者则不能。
近10 多年来，中国商界风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大
败局》的众多案例中，那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最
为致命的弱项——仰融无法控制华晨、唐万新无法控制德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华
无法控制托普、李经纬和赵新先无法控制他们一创办的健力宝和三九，等等，一切悲剧都
潜伏着惊人一致的逻辑。1981 年，当有点口吃的杰克·韦尔奇被任命为GE 新总裁后，他跑
到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得·德鲁克，他问的第一个问题
就是：“我怎么控制GE 下面的上千家公司？”
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
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